Artículo: “¿Cuántos despidos podríamos haber evitado?”

La actual situación económica y como consecuencia la disminución del consumo interno y de las exportaciones, hace que las empresas vendan menos. Esta disminución de las ventas supone unos ingresos menores, lo que a su vez provoca que las empresas no puedan soportar su estructura de costes. Al intentar disminuirlos, uno de los capítulos más afectados es el gasto de personal, lo que provoca despidos, ya sean individuales o colectivos.
Esta situación de pérdida masiva de empleo tiene cinco consecuencias que no por obvias podemos dejar de exponer.
CINCO CONSECUENCIAS DEL PARO
En 12 meses, desde el primer trimestre de 2008 hasta el primero de 2009, el paro en nuestro país ha aumentado en dos millones de trabajadores, llegando en estos momentos a sobrepasar los cuatro millones de personas.
Han sido despidos provocados en su mayoría por la crisis económica. La disminución del consumo interno y de las exportaciones hace que las empresas vendan menos. Esta disminución de las ventas supone unos ingresos menores, lo que a su vez provoca que las empresas no puedan soportar su estructura de costes. Al intentar disminuirlos, uno de los capítulos más afectados es el gasto de personal, lo que provoca despidos, ya sean individuales o colectivos.
Esta situación de pérdida masiva de empleo tiene cinco consecuencias que no por obvias podemos dejar de exponer:

Se sienten de alguna manera marginadas, minusvaloradas.

La primera es el drama personal y familiar que supone la pérdida involuntaria del empleo. Aunque todo el mundo dice que la causa es la crisis, las personas afectadas no pueden evitar sentirse “personalmente señaladas y particularmente perjudicadas”.

Se sienten de alguna manera marginadas, minusvaloradas. Que el paro sea masivo, en el fondo no les sirve de consuelo. Además sienten miedo por el futuro pues precisamente por ser despidos provocados por la crisis, existen grandes dudas sobre las posibilidades futuras de encontrar un nuevo puesto de trabajo. Su angustia aún es mayor si hay más parados en el seno de su familia…

La segunda consecuencia de esta situación de desempleo masivo es el clima social de desasosiego e incertidumbre que se apodera del conjunto de la sociedad, tanto de los parados como de los no parados. Los primeros por lo ya dicho y los segundos por no tener  tampoco claro su futuro. Las personas, rodeadas de parados, se vuelven temerosas como si ellos mismos no tuvieran empleo, o porque no tienen garantizado que lo vayan a poder conservar a medio y largo plazo, o porque, aún teniéndolo, se han contagiado de una actitud de miedo y prudencia que les hace no consumir.

La tercera consecuencia es para el Estado que, además de tener que invertir cantidades millonarias de dinero para intentar fomentar el consumo o incentivar el crédito, se ve obligado a pagar prestaciones por desempleo durante el máximo de tiempo legalmente establecido, y subsidios a continuación para evitar dejar desamparadas a las personas que, habiendo consumido su derecho a la prestación, no han logrado encontrar trabajo y siguen desempleadas. Es un gasto justo y necesario pero enorme, que sólo se puede sufragar absorbiendo los superávits todavía existentes de la Seguridad Social y endeudándose a futuro.

La cuarta consecuencia de que las empresas se vean obligadas a despedir por no poder soportar el coste de su plantilla con el nivel actual de ventas, es que algunas de ellas tienen que cerrar precisamente por no poder ni despedir. Su nivel de tesorería es tan bajo, sus ingresos por ventas están tan disminuidos y su capacidad de crédito está tan devaluada, que deberían despedir, pero ni siquiera eso pueden hacer.

Las personas, rodeadas de parados, se vuelven temerosas como si ellos mismos no tuvieran empleo [...]

Y la quinta consecuencia de tanto despido es el despilfarro de talento que supone para las empresas el prescindir de personas valiosas y experimentadas a las que ha costado años formar, que están desempeñando unas funciones para las que están preparadas y que probablemente la mayoría de ellas desempeñan con ganas, con responsabilidad, con profesionalidad y con acierto. Al despedir, renunciamos a uno de los patrimonios de la empresa: el conocimiento de su gente.

LA DIMENSIÓN ADECUADA DE UNA PLANTILLA EN TIEMPOS NORMALES
Algunas empresas han tenido sus plantillas sobredimensionadas incluso antes de que llegara la crisis. Mal hecho: la dimensión de la estructura de una empresa debe corresponderse con sus necesidades y con sus posibilidades de sostenerla. Ni siquiera en tiempos de bonanza debe el empresario incrementar alegremente el peso de la estructura.
Al dirigir una empresa se contrae la responsabilidad de cuidarla, de mantenerla y de consolidarla. Son muchas las familias que dependen de nosotros como para que nos esté permitida la aventura de meter y meter gente, ni siquiera guiados por la confianza de un pronto y seguro crecimiento que no siempre llega a corto plazo. Cuando la plantilla de una empresa es superior a lo que se necesita y a lo que se puede costear, incluso en tiempos de bonanza hay que adaptar esa estructura a las necesidades reales. El dimensionamiento adecuado de la estructura de una empresa es un objetivo que la dirección debe tener presente de modo permanente.

[...] algunas de ellas tienen que cerrar precisamente por no poder ni despedir.

DESPIDOS EN TIEMPOS DE CRISIS
Pero no nos referimos en este artículo a los recortes de plantilla que esporádicamente pueden hacer las empresas para adaptar su estructura a las dimensiones realmente adecuadas a cada una de ellas.
De lo que aquí estamos hablando es de los despidos provocados por la crisis, es decir porque, aun estando la plantilla correctamente dimensionada, el descenso de las ventas propio de las etapas de crisis impide pagar una nómina que se ha convertido en desproporcionada a los ingresos reales.
Se dice que el despido es caro, y es verdad. Tanto que (como hemos dicho) hay empresas que cuando sus ventas bajan y la nómina se convierte en insoportable, ni siquiera pueden pagar los despidos y se ven obligadas a cerrar directamente.

Ni siquiera en tiempos de bonanza debe el empresario incrementar alegremente el peso de la estructura.

Como igualmente resulta carísimo el lucro cesante que padecerá la empresa al prescindir de todo el talento acumulado en esos colaboradores a los que se ve obligada a despedir. Y caro resultará también todo el proceso que habrá que llevar a cabo para ocupar de nuevo los puestos de trabajo, ahora dejados vacantes, y que habrá que cubrir más adelante.

La empresa, al verse obligada a despedir, está tirando por la borda todo ese caudal de experiencia y conocimientos; quedando obligada, además, cuando la crisis acabe, a volver a emplear a otras personas con las que tendrá que volver a empezar el inacabable proceso de selección, contratación, integración, capacitación y formación. Proceso largo y caro donde los haya…
EL PROBLEMA: ¿NÚMERO DE PERSONAS O CANTIDAD DE DINERO?

Como hemos explicado más arriba, una crisis consiste en un escenario de bajo consumo y exportaciones que hace que las empresas tengan más costes que ingresos. En esa situación se ven obligadas a reducir sus costes y con ese objetivo proceden a despedir gente.

Pero, ¿es personal realmente lo que les sobra? ¿No será más bien la masa salarial comprometida lo que en momentos de crisis resulta insoportable, y obliga a hacer tales despidos?
En muchos casos, lo que nos sobra no son las personas (o al menos no tantas como se han despedido), a las que podríamos aprovechar incluso hoy, en plena crisis, y a las que volveremos a necesitar mañana, cuando vuelva el buen tiempo. Lo que nos resulta insoportable es su coste salarial que, independientemente de si está más o menos en línea con el mercado en lo que a las cantidades se refiere, suele tener en la mayoría de los casos una estructura fija e inflexible, independientemente de los ingresos, de la tesorería y de los resultados de la empresa.

La empresa, al verse obligada a despedir, está tirando por la borda todo ese caudal de experiencia y conocimientos [...]

Si lo insoportable en determinadas circunstancias no son las personas, ni la cantidad de las mismas, sino su elevado coste salarial, parece lógico pensar que la manera de evitar que las crisis se traduzcan en despidos masivos es separando la hasta ahora inflexible e indisoluble pareja formada por las personas que componen nuestra plantilla y una masa salarial fija y elevada.
A lo que nos estamos refiriendo es a que resulta cada vez más necesario que nuestras empresas tengan una plantilla con la dimensión adecuada y, además, que esta plantilla esté remunerada con una retribución eficaz, es decir la formada por una parte estable y por otra variable que además de ejercer una función motivadora e incentivadora, juegue el papel de adaptar la masa salarial a las necesidades y posibilidades reales.
LA RETRIBUCIÓN, HERRAMIENTA MOTIVADORA E INCENTIVADORA
Hace ya varios años que desde nuestra Consultoría venimos pregonando y aplicando (en nuestros trabajos en España y en varios países de América latina), que las remuneraciones no deben ser solamente el cumplimiento de la obligación legal de pagar o de la obligación ética de recompensar. Venimos diciendo y poniendo en práctica que las remuneraciones deben ser, además, una herramienta de dirección, es decir un instrumento que ayude al directivo a lograr que sus colaboradores trabajen en la dirección requerida por la empresa, un instrumento que haga que a los colaboradores les interese hacer lo que el directivo necesita que sea hecho.
Defendemos que la retribución debe tener una parte fija, estable, que le dé al colaborador la necesaria sensación de estabilidad y de sentido de pertenencia para que trabaje a gusto, sin demasiadas preocupaciones extralaborales. Y debe tener, asimismo, una parte variable que se consigue en función del grado de cumplimento de los objetivos que el directivo va poniendo a su equipo. De esta manera, la retribución consigue variar el interés de los colaboradores, su motivación, la dirección de su trabajo, y la voluntad de conseguir aquello que al directivo le parece más conveniente y necesario en cada momento. Por eso hemos llamado a la retribución estructurada de esta manera, remuneración variable y variadora, porque no sólo varía sino que ella misma hace variar el sentido del trabajo de los colaboradores. Hemos convertido de esta manera a la retribución en una herramienta de dirección.

¿es personal realmente lo que sobra? ¿No será más bien la masa salarial comprometida lo que en momentos de crisis resulta insoportable, y nos obliga a hacer tales despidos?

El directivo va marcando los objetivos que es necesario cumplir en el día a día, y en la medida que éstos se van cumpliendo los colaboradores van percibiendo la parte variable de su remuneración. Si la transparencia y la honestidad presiden este proceso, funciona y nuestra experiencia nos dice que funciona muy bien. Los objetivos siempre son marcados antes del inicio de cada periodo (el mes, el trimestre, el cuatrimestre etc.). Los objetivos deben ser consensuados entre la dirección y los colaboradores, en el sentido de que no basta con comunicarlos o imponerlos sino que deben ser explicados y discutidos hasta que el directivo logra que sean asumidos por los colaboradores. Es preciso consensuarlos: ni el directivo debe pretender imponer objetivos inalcanzables, ni los colaboradores deben pretender tener objetivos que no requieran esfuerzo.

LA RETRIBUCIÓN, HERRAMIENTA PARA ADAPTAR LA MASA SALARIAL A LAS NECESIDADES Y POSIBILIDADES REALES.
Pero debemos dar un paso más, necesitamos llegar un poco más lejos. No tenemos derecho a, después de esta crisis, después de tanto sufrimiento y tanto sacrificio, no aprender nada de ella, no sacar conclusiones que nos lleven a mejorar nuestro trabajo en el futuro.
Hasta ahora hemos creído que la remuneración variable y variadora era sólo la más potente herramienta de dirección de las que el directivo podía disponer para llevar a cabo su función directiva. Pero creemos que una de las enseñanzas de esta crisis que estamos pasando es que la remuneración, bien estructurada en base a una parte fija y estable y otra que varía en función del cumplimiento de los objetivos que el directivo vaya marcando, puede desempeñar el mismo efecto que en esta crisis han jugado los despidos masivos, el de adaptar los costes salariales de la empresa a los resultados, a la tesorería o, lo que es lo mismo, a las posibilidades reales que tiene la empresa en cada momento para cumplir con sus obligaciones salariales y sobrevivir. Y todo ello sin los cinco efectos dramáticos y perniciosos que han tenido y están teniendo los despidos.
Una de las dificultades que posiblemente encontremos para que esta idea sea comprendida y aceptada por todo el mundo será la desconfianza subyacente en el mundo de la empresa después de tantos años de prácticas abusivas y engañosas que en las relaciones laborales se han dado.

[...] juegue el papel de adaptar la masa salarial a las necesidades y posibilidades reales.

Evidentemente debe quedar claro que la misma herramienta que permita que en momentos de crisis y de problemas la masa salarial total quede razonablemente reducida en su parte variable, debe garantizar, y decimos garantizar, que en momentos de bonanza ese mismo mecanismo propicie remuneraciones más altas que las que con el sistema actual de salarios fijos se conseguirían.

Sin duda habrá que establecer mecanismos de diálogo, discusión y control dentro de la empresa para evitar que la remuneración variable (que tantos buenos resultados está consiguiendo como herramienta de dirección cuando la hemos convertido también en variadora) sea utilizada arbitrariamente, en dirección contraria a la que debería tener. Si esto ocurriera, se estaría perdiendo la posibilidad de que sirviera, además de como herramienta de dirección, como elemento importante para adaptar el peso de la estructura a las necesidades reales de la empresa.
MOTIVACIÓN VERSUS ADAPTACIÓN

Un análisis algo superficial de la Dirección participativa por objetivos y de la Remuneración variable y variadora por cumplimiento de los mismos podría llevarnos a pensar que la función motivadora y la función adaptadora de la remuneración variable son incompatibles entre sí.

Tal tesis podría resumirse en la idea de que cuando, debido a la existencia de una crisis profunda, a problemas de fondo, no coyunturales sino estructurales, no de la empresa sino del país, no se están cumpliendo los objetivos y por lo tanto una parte de la remuneración variable no llega a percibirse, entonces el sistema de retribución variable, precisamente por estar actuando como adaptador, podría llegar a ser desmotivador.

Tal idea resulta equivocada por varios motivos:
En primer lugar olvida que la fuerza motivadora de la remuneración se basa en que crea en los colaboradores el deseo de hacer para obtener. Es decir, como el colaborador desea acceder a los premios que constituyen la parte variable de la remuneración, se convierte en parte interesada en actuar en la dirección pretendida por la dirección, y en lograr los objetivos que ésta ha marcado. La remuneración variable motiva porque constituye en sí misma el motivo que los colaboradores tienen para esforzarse. Que la dificultad o incluso imposibilidad coyuntural de obtener los premios debido al no cumplimiento de los objetivos como consecuencia de la crisis, pudiera desmotivar a los colaboradores sería tanto como aceptar que los colaboradores SÓLO pueden ser motivados por el dinero. Y este concepto ya es calificado por todo el mundo como incorrecto pues (aún reconociendo la enorme importancia de la parte material y económica de los incentivos) nadie duda ya de la existencia de otros factores motivadores que no conviene menospreciar (entre las cuales estaría, en esas circunstancias, que lo que pretende es conservar su propio trabajo).

Si la transparencia y la honestidad presiden este proceso, funciona.

En segundo lugar pensar que la función adaptadora puede llegar a ser desmotivadora, es confundir satisfacción con motivación. Nos gusta decir que satisfacción es el estado en que una persona se encuentra como consecuencia de algo que ya ha ocurrido; es, pues, una consecuencia. En cambio la motivación es el estado de proactividad en que una persona se encuentra para hacer algo; es, pues, una causa. La posibilidad de obtener un premio debe constituir causa, es decir, motivo, para intentar conseguir los objetivos marcados, independientemente de que su no consecución por culpa de la crisis pueda dejarnos insatisfechos y preocupados.
En tercer lugar, no parece razonable confundir la lógica preocupación por la no percepción (por culpa de la crisis) del cien por cien de la remuneración a la que se aspiraba, con la desmotivación que sí que se produciría si la no consecución de los objetivos se debiera a la existencia de unos objetivos inalcanzables incluso en períodos de bonanza. Las crisis no las hacen las empresas individualmente, más bien son también víctimas de ellas, y a todos corresponde luchar para superarlas.

[...] una de las enseñanzas de esta crisis es que la remuneración puede adaptar los costes salariales de la empresa a los resultados, a la tesorería [...]

En cuarto lugar, el pensar en hipotéticos efectos desmotivadores de la función adaptadora de la remuneración variable sería tanto como creer que la bajada de las ventas y la no obtención de resultados favorables fuera una especie de objetivo de los directivos de las empresas para no pagar las remuneraciones variables. Una vez más, conceptos anticuados, basados en ideas del siglo pasado y llenos de prejuicios, que impiden creer en el progreso, y en el cambio de las relaciones dentro de la empresa impiden avanzar para mejorar. El directivo inteligente debería estar encantado de pagar más a cambio de que todo fuera bien en su empresa y en el país. Del mismo modo el trabajador con visión de futuro debería aceptar su parte de colaboración en la viabilidad de la empresa a cambio de evitar la sangría de empleo que estamos sufriendo.

Y por último, ¿no será más bien doble causa de motivación tener una remuneración que anima a hacer las cosas que la dirección necesita para que la empresa funcione y por lo tanto cobrar la parte variable de esa remuneración; al mismo tiempo que ese sistema retributivo garantiza la continuidad de la empresa y por lo tanto de la mayor parte de los puestos de trabajo?

CONCLUSION
La palabra reestructuración de plantilla se ha convertido desgraciadamente en sinónimo de despidos, cuando lo que realmente en muchas ocasiones se necesitaba era una adaptación de la plantilla a las necesidades reales. Mejor aún, una adaptación de los costes salariales a las posibilidades reales de la empresa, de modo que su supervivencia quedara garantizada.

[...] lo que realmente necesitaba era una adaptación de la plantilla a las necesidades reales. Mejor aún, una adaptación de los costes salariales a las posibilidades reales [...]

Hemos visto durante este año empresas de todo tamaño y de varios sectores en las que patronal y sindicatos han pactado una reducción de los ingresos salariales a cambio del compromiso por parte de la dirección de la empresa de no tocar la plantilla. Con ello se evitaron las cinco consecuencias que decíamos al principio de este artículo que tienen los despidos: el drama y el trauma de los despedidos, la alarma y el miedo social por una situación que parece descontrolada, el gasto enorme del Estado en prestaciones por desempleo, el cierre automático de empresas por no poder llevar a cabo los despidos que necesitarían, y la pérdida del talento por parte de la propia empresa.

Nuestra propuesta de futuro no pasa por pactar (y mucho menos imponer) rebajas salariales, más bien al contrario. Se trata de garantizar altos ingresos salariales cuando todo funciona adecuadamente y de garantizar la viabilidad de las empresas en momentos de crisis como los actuales.

Nuestra propuesta es que con un sistema remunerativo que además de la parte estable tenga una parte variable por cumplimiento de objetivos, obtenemos la enormemente motivadora herramienta de dirección que hemos acuñado con el nombre de remuneración variable y variadora y que a partir de ahora, reconociéndole su papel equilibrador entre ingresos y costes salariales, podríamos llamar remuneración variable, variadora y adaptadora.

Con este planteamiento, ¿Cuántos despidos podríamos haber evitado?