Está en: Inicio › Conferencia: "Cómo reestructurar la empresa y adaptar su política comercial a la crisis económica"

Consiga una subvención del 50%... ¡Manos a la obra!

Noticias de actualidad

Conferencia: "Cómo reestructurar la empresa y adaptar su política comercial a la crisis económica"

Fecha: 28/10/2008 (28 de Octubre de 2008)

Navarro Consultores organizó junto con AIDO la conferencia: "Cómo reestructurar la empresa y adaptar su política comercial a la crisis", que tuvo lugar en el edificio Fundación Bancaja el día 21 de Octubre ante 200 asistentes.

Lluís Navarro Baquero, Director de Navarro Consultores impartió dicha conferencia exponiendo las causas y las consecuencias que ha traído consigo la crisis, así como numerosas acciones/consejos a realizar para contrarrestarlas.

Al final de la conferencia, tuvo lugar un coloquio donde los asistentes pudieron preguntar acerca del tema que se trataba.

A continuación encontrará los detalles del contenido de la misma.

Cuando hay crisis económica lo único que importa es seguir estando presente cuando la crisis acabe.

Para conseguir “seguir estando” al final de la crisis lo único que no se puede hacer es no hacer nada, seguir trabajando como antes esperando que las cosas mejoren solas. Hay que coger el toro por los cuernos y tomar decisiones. Este trabajo tiene tres fases:

Análisis de la situación real de la empresa (en qué me está afectando la crisis)
Diagnóstico de los problemas internos (cuáles son las razonas internas que permiten o provocan que la crisis me afecte)
Tratamiento a corto plazo para contrarrestar o eliminar esos problemas (acciones a implantar)

1. Análisis de la situación real de la empresa

La crisis económica se manifiesta en las empresas en alguna de estas tres situaciones o en la combinación de varias de ellas:

La empresa no vende, o está vendiendo menos.
La empresa no gana dinero o su rentabilidad ha bajado demasiado.
La empresa no tiene ni dinero ni más capacidad crediticia.

Estas son las primeras consecuencias de la crisis, los primeros síntomas que notamos en las empresas cuando el país está entrando en crisis.

Es verdad que el motivo definitivo por el que una empresa cierra es siempre porque se le acaba el dinero y/o su capacidad crediticia (mientras que haya dinero, si se quiere, se puede continuar incluso con menos rentabilidad y/o con menos ventas); pero la bajada de las ventas y la baja rentabilidad pronto llevan a que el dinero se acabe si no se toman medidas, por lo que sigue siendo cierto que la base de la supervivencia está en la tesorería.

Lo primero que hay que hacer cuando entramos en crisis es ser capaces de verla, de aceptarla. Es frecuente mantener una actitud pasiva esperando que los problemas pasen, se solucionen por sí solos. No hay que mantener esperanzas de solución permaneciendo de espaldas a los hechos. Aceptar que las cosas nos están yendo mal no es reconocer que hemos fracasado como directivos; al revés, es el primer paso en el camino para una solución que todo el mundo está esperando que lideremos nosotros.

Además, la rapidez, la anticipación van a ser elementos importantes para la solución de los problemas y la superación de la crisis. Si tardamos en percibir y concretar los problemas, las soluciones serán más duras y de más difícil aplicación. Un análisis temprano de la situación, un diagnóstico valiente de los problemas, la determinación rápida de las posibles medidas a tomar y la correspondiente decisión y puesta en práctica de las mismas van a ser factores clave en el éxito.

¡Acepte la crisis! ¡Declare la crisis!

Una vez aceptado sin prejuicios y sin complejos que tenemos problemas cuya solución sólo depende de nosotros, lo que tenemos que hacer es analizar cuál o cuáles de las tres situaciones que hemos nombrado más arriba (la empresa no vende o está vendiendo menos; la empresa no gana dinero o su rentabilidad ha bajado demasiado; y la empresa no tiene ni dinero ni más capacidad crediticia) nos están ocurriendo para luego poder buscar y encontrar los porqués de cada una de ellas.

El trabajo de determinar cuál o cuáles de las tres situaciones problemáticas se dan (análisis de la situación) se debe hacer con datos reales y objetivos.

Proponemos analizar los números justos, no demasiados. De todos es sabido que dirigir supone o implica tomar decisiones con datos que siempre hubieran podido ser más completos. Tan equivocado y arriesgado es tomar decisiones guiados sólo por la intuición, sin meditar ni analizar lo máximo posible (tirarse a la piscina como decimos popularmente); como pretender tenerlo todo analizado y más que documentado, cayendo en la parálisis por el análisis, en una actitud que más que una necesidad de adquirir mayor seguridad lo que suele esconder es miedo a la acción, una excusa para no tomar decisiones valientes que aunque seguramente eficaces pueden parecer drásticas e impopulares.

La cuenta de resultados real de los tres últimos años, los balances, la evolución de las ventas por zonas, por productos y por vendedor, el desglose de los costes y de los gastos etc. serán documentos necesarios y probablemente más que suficientes que deberán ser la base de este primer análisis.

2. Diagnóstico de los problemas internos

Esta fase consiste, como se ha comentado más arriba, en buscar los problemas internos de nuestra empresa que están permitiendo que la crisis nos afecte, provocado que nuestra empresa se vea inmersa en alguna o varias de las tres situaciones problemáticas a las que ya hemos aludido.

Para esta fase es recomendable que la búsqueda de las causas siga el método de buscar la causa interna más evidente de cada una de las situaciones, la causa de esa causa, la causa de la causa de aquella causa etc. y así hasta llegar a la causa última ...)

Una información veraz y objetiva nos ayudará a encontrar esas causas últimas que son en definitiva sobre las que deberemos actuar. Utilizaremos también las cuentas de resultados de los tres últimos años, los balances, la evolución de las ventas por zonas, por productos y por vendedor, el desglose de los costes y de los gastos etc. y partir de ellos llevaremos a cabo entrevistas y conversaciones con los directivos y personas que, por sus funciones en la empresa, pueden aportar datos, ideas y opiniones sobre la situación creada, sus antecedentes y las particularidades de la empresa.

Es particularmente difícil ser objetivo buscando causas a la situación creada, sobre todo teniendo en cuenta que seguramente la dirección es, sin saberlo, la directa o indirectamente responsable de todas ellas. Es imprescindible no caer en tópicos a la hora de enumerar las causas (es una crisis global, no podemos hacer nada, hasta los más grandes están padeciendo…); así como también hay que evitar negarse a ver las causas concretas simplemente porque no nos gustan o porque creemos que no nos vamos a atrever a solucionarlas.

Cuando se busca información, lo que se debe buscar y encontrar son datos que nos expliquen lo que pasa y nos permitan tomar decisiones para solucionarlo (tanto si una cosa como la otra nos convienen o no particularmente); y no buscar datos parciales que nos den la razón en lo que nos gusta creer y nos avalen en las decisiones que de antemano ya teníamos decidido tomar.

Es imprescindible acometer esta tarea con mucha objetividad y sin prejuicios.

Si las causas últimas encontradas son varias (cosa más que probable) habrá que priorizarlas en función del grado de participación negativa que cada una de ellas está teniendo en la creación, mantenimiento o agravación de nuestros problemas y con esa misma prioridad habrá que intentar neutralizarlas, si es posible.

Determinar las causas últimas es fundamental porque supone encontrar las líneas de acción en las que habrá que trabajar para sortear la crisis.

3. Tratamiento a corto plazo para contrarrestar o eliminar esos problemas

Una vez detectadas las causas últimas que nos están provocando nuestra situación conflictiva lo que hay que hacer es decidir y aplicar aquellas acciones correctoras que nos lleven a la eliminación total o parcial de las causas.

Estas acciones tienen que tener las siguientes características:

Tienen que ser de resultado inmediato (semanas, si es posible, tres o seis meses, máximo un año). La mentalidad por el corto plazo es imprescindible para salir de las crisis (justo lo contrario que en etapas de normalidad, en las que el largo plazo es lo más aconsejable…)
El coste de implantación tiene que ser muy bajo, en todo caso inferior al rendimiento esperable.
El plazo y el coste son directamente proporcionales a la seguridad del retorno esperado, o a la importancia cuantitativa del mismo.

Para tomar medidas concretas contra la crisis hay que partir de la base de las crisis requieren soluciones definitivas, urgentes, profundas y casi siempre dolorosas. Aquéllos que casi nunca cambian nada esperando que la recuperación venga sola, tienen todas las probabilidades de fracasar.

Hay que evitar el error de no hacer aquello que no nos gusta o que nos cuesta hacer. Hay que romper esquemas, moldes. Hay que ser valiente, duro, coherente. Si hay que parar un proyecto, se para. Si hay que disminuir el tamaño de la empresa, se disminuye. Si hay que aligerar estructura, se aligera. Si hay que esperar para llegar a donde se quiere llegar, se espera. ..

Las actitudes tipo “ya que…”; “Por un poco más…”; “Una vez aquí…”; “Total por esto…” son siempre peligrosas, incoherentes y frecuentemente suicidas.

La parte positiva, la buena noticia es que cuando la crisis acaba, los que permanecen, los que han resistido, los que han hecho bien sus deberes siempre salen fortalecidos. Siempre se sale fortalecido, en primer lugar porque se ha conseguido permanecer cuando otros muchos se han quedado en el camino, con lo que la oferta de nuestros competidores se ha reducido al tiempo que el fin de la crisis hará crecer la demanda. En segundo lugar, se sale fortalecido porque algunas de las medidas que tomamos obligados por la crisis, nos seguirán siendo útiles en tiempos de normalidad, particularmente aquéllas que tomamos para mejorar la circulación de la información interna y el contacto de los altos directivos con el mercado, como expondremos más adelante…

Las acciones a emprender no se pueden exponer de modo genérico, sino que son específicas para cada empresa en función de su situación, su problemática real, sus circunstancias y sus posibilidades.

Las acciones a emprender serán, pues, fruto del análisis y del diagnóstico previo en cada empresa, pero seguro que giran en torno a algunas de las siguientes que exponemos a continuación como solución genérica a cada una de las posibles “causas últimas”. Queda, evidentemente, el ejercicio de la adaptación y particularización a cada empresa.

Posibles causas últimas y sus tratamientos:

Lo que exponemos a continuación no es más que una relación de las posibles causas que nos podemos encontrar al hacer el diagnóstico de la situación interna de la empresa y las acciones que en función de las causas últimas que hayamos encontrado en cada empresa habrá que aplicar. Debe quedar claro que ni todas las empresas van a tener los mismos problemas internos, ni, por lo tanto, deberán emprender las mismas acciones.

Pero seguro que todas las causas que vayamos a encontrar y las acciones que tendremos que emprender están entre las que expondremos a continuación.

En un artículo como éste resulta imposible explicar todas las posibles causas y desarrollar todas las posibles acciones. Incluso resulta conveniente no desarrollarlas ya que su aplicación nunca será estándar sino particular para cada empresa. Permítasenos, pues, presentar sólo la enumeración de ambas cosas agrupadas en seis grandes bloques:

Gestión de las personas.
Gestión de la organización y procedimientos internos.
Gestión de proveedores
Gestión de costes, gastos e inversiones.
Gestión de clientes.
Gestión de productos y actividades.