Jornadas de Actualización Empresarial, 2006
Los pasados días 28 y 29 de Septiembre se celebraron en el Hotel Hilton de Buenos Aires, ante más de seiscientos empresarios, las JORNADAS DE ACTUALIZACIÓN EMPRESARIA en su edición de 2006.
El CENTRO DE CAPACITACIÓN Y EMPRESA, entidad organizadora del evento, invitó al Director de Navarro Consultores, Lluís Navarro Baquero, a desplazarse a Buenos Aires para impartir una conferencia sobre Remuneración Variable.
José María Quirós, Director de ESTUDIO J.M. QUIRÓS , empresa de consultoría que desde 1983 se dedica al asesoramiento y capacitación de pymes, y que es el máximo exponente en Argentina en esta especialidad, actuó como coordinador. Otros conferenciantes invitados tenían su país de origen en Estados Unidos, Venezuela, España y la propia Argentina.
Los temas que se trataron a lo largo de los dos días variaron desde la “Automotivación realista”, hasta la “Remuneración Variable”, pasando por la “Remuneración Fija”, “La Profesión de Empresario”, “De Héroes a Líderes”, “Destapar el Potencial de la Organización” “Métodos para Delegar”, “La Percepción para el mejoramiento de los negocios”, “La empresa familiar”, etc.
Las Jornadas constituyeron un rotundo éxito tanto por la asistencia como por el interés demostrado por los temas tratados lo que quedó patente por la cantidad de preguntas que se formulaban al finalizar de cada intervención.
Al final de las jornadas quedaron convocadas las del año próximo para los días 15 y 16 de Agosto de 2007 (fechas definitivas), a las que nuestro Director Lluís Navarro fue oficialmente invitado para impartir otra conferencia sobre un tema aún por determinar.
Resumen esquemático de la intervención de Lluís Navarro
Conceptos relevantes
- Las remuneraciones constituyen uno de los costos más importantes que tiene la empresa.
- Conviene racionalizarlos, antes que tener que eliminarlos de forma traumática y poco rentable.
- La remuneración, conceptualmente, puede verse desde varios puntos de vista:
- Para el empleado, la remuneración es una consecuencia de algo: es la cantidad de dinero que percibe por lo trabajado.
- Para el empresario, suele ser considerado como la consecuencia de la obligación legal de pagar, la contrapartida o contraprestación del trabajo realizado por el colaborador
- En cualquiera de los dos casos anteriores, es sólo un gasto
- Pero para que deje de ser sólo un gasto debe ser una causa; debe ser considerado como la cantidad de dinero que se le ofrece al colaborador para provocar una determinada actitud, una determinada cantidad de trabajo y unos determinados resultados.
- En este caso sigue siendo un coste, pero con la utilidad añadida de que nos sirve para dirigir, para lograr lo que queremos y necesitamos.
- Que la remuneración sea una herramienta de dirección implica que sirva para dirigir, es decir que el directivo utilice la remuneración como un utensilio para llevar a cabo su función directiva, paralelamente a las instrucciones u órdenes que dé a lo largo del día.
- Para que la remuneración sea herramienta de dirección es necesario que en la empresa se haya implantado la Dirección Participativa Por Objetivos (DPPO), ya que sin ésta no puede haber remuneración como herramienta de dirección.
- Si se pretende utilizar la remuneración como herramienta de dirección sin haber implantado la Dirección Participativa Por Objetivos (DPPO), se puede caer en el paternalismo o el subjetivismo, que se parece mucho al favoritismo, lo que provocará problemas en el resto de la plantilla y además no servirá para dirigir eficazmente.
- Para que la remuneración sea herramienta de dirección debe tener una parte fija y una variable.
- La remuneración variable, entendida como la parte de la remuneración que varía como consecuencia de algo, es un concepto financiero y contable, no directivo-empresarial. Lo importante desde el punto de vista de la dirección de equipos de trabajo, no es tanto que la remuneración sea variable sino que sea variadora, es decir que la remuneración sirva para variar la actitud del empleado, su cantidad de trabajo, la dirección del mismo y su sentido del compromiso y de la implicación.
- Inventamos esta nueva palabra: remuneración variadora, porque la remuneración variable tradicional; la que varía como consecuencia de algo, por ejemplo las comisiones sobre ventas, no cumplen con ser herramientas de dirección. Es un concepto antiguo e inoperante. La retribución entonces excede el concepto de la obligación legal de pagar por el trabajo realizado, y pasa a convertirse en una herramienta de dirección ya que en función de cómo se pague y no de cuánto se pague, el directivo consigue influir poderosamente no sólo en la cantidad de trabajo del colaborador, sino en su calidad y en las prioridades del mismo.
- Dirigir es lograr que a los colaboradores les interese hacer lo mismo que a la empresa le interesa que hagan, mandando lo menos posible. Que se lo manden ellos mismos, utilizando para ello la remuneración como herramienta, porque en función de la perspectiva de remuneración que hay, ellos se mandan a sí mismos para conseguir ciertos resultados. El directivo entonces se dedicará a:
- poner objetivos
- medir su cumplimiento
- ayudar
- aconsejar
- estimular
- formar
- acompañar
DEJAR DE SER CAPATAZ PARA SER DIRECTIVO
La contradicción de las comisiones
Las comisiones, como se expresó con anterioridad, no cumplen con la necesidad de ser una herramienta de dirección. Es una forma de remuneración antigua e inoperante.
¿Qué creen los empresarios?
- Si vendo mucho, no importa que tenga que pagar mucho en carácter de comisiones, ya que hay venta que la respalda.
- Si vendo poco, son fabulosas porque no acarrean gastos de estructura.
- Cree que el vendedor va a estar permanentemente motivado para vender más.
¿Qué creen los vendedores?
- En el momento de la contratación desconfían, entonces hay que asegurarles un mínimo de remuneración porque deben conseguir clientes e implantar el producto.
- Cuando ya la empresa y el producto están reconocidos y las ventas consolidadas, las comisiones alcanzan importes importantes, entonces la empresa pretende bajar el tipo de comisión o convertir a un salario fijo. Es en ese momento cuando el vendedor quiere quedarse con el régimen de comisiones.
Si al inicio, cuando el producto o la zona son nuevos, no se les asegura un sueldo fijo interesante, sobre todo los buenos vendedores desisten, ya que no pueden esperar a que los ingresos por comisiones sean suficientes para mantener su nivel de vida. El empleado está dispuesto a hacer un esfuerzo inicial pero no a subvencionar a la empresa, ya que es un empleado y el riesgo, la inversión y los costos de introducción de un nuevo producto o una nueva zona tiene que asumirlos la empresa, no el vendedor.
El otro punto es que no es cierto que las ventas no tengan límite. Llegado a un nivel, un pequeño incremento de las ventas requiere de un esfuerzo desproporcionado en relación al incremento logrado.
Conclusión: las comisiones actúan casi como un sueldo fijo; no tienen carácter motivador.
Llegan a ser consideradas en la práctica como un ingreso estable porque las ventas son en general estables. Para lograr un resultado mayor, el esfuerzo debe ser tan grande que no les convence.
Cómo debe ser la remuneración eficaz desde el punto de vista directivo (no exclusivamente financiero)
- Una parte “Fija” que da estabilidad y sensación de pertenencia.
- Sueldo fijo en nómina o una comisión sobre ventas.
- Una parte “Variable y Variadora” que estimula y hace hacer lo que al Directivo le interese que haga:
Enlaces relacionados:
