És a: Inici › Conferencia: "Cómo reestructurar la empresa y adaptar su política comercial a la crisis económica"

Conseguisca una subvenció del 50%... ¡Mans a l'obra!

Noticias de actualidad

Título de la noticia: Conferencia: "Cómo reestructurar la empresa y adaptar su política comercial a la crisis económica"

Data: 28/10/2008 (28 d'Octubre de 2008)

Navarro Consultores va organitzar junt a AIDO la conferència: "Com reestructurar l'empresa i adaptar la seua política comercial a la crisi", que va tindre lloc a l'edifici Fundació Bancaixa el dia 21 d'Octubre davant 200 assitents.

Lluís Navarro Baquero, Director de Navarro Consultores va impartir dita conferència exposant les causes i les conseqüències que ha dut la crisi, aixina com nombroses accions/consells a realitzar per a contrarestar-les.

A la fi de la conferència, tingué lloc un col•loqui al qual els assistents pogueren preguntar al voltant del tema del que es tractava.

A continuació trobarà els detalls del contingut de la mateixa.

Com reestructurar l'empresa i adaptar la seua política comercial a la crisi econòmica.

Per a aconseguir “continuar estant” al final de la crisi l'única cosa que no es pot fer és no fer res, continuar treballant com abans esperant que les coses milloren soles. Cal agafar el bou per les banyes i prendre decisions. Este treball té tres fases:

Anàlisi de la situació reial de l'empresa (en què m'està afectant la crisi)
Diagnòstic dels problemes interns (quins són les raones internes que permeten o provoquen que la crisi m'afecte)
Tractament a curt termini per a contrarestar o eliminar eixos problemes (accions a implantar)

1. Anàlisi de la situació real de l'empresa

La crisi econòmica es manifesta en les empreses en alguna d'estes tres situacions o en la combinació de diverses d'elles:

L'empresa no ven, o està venent menys.
L'empresa no guanya diners o la seua rendibilitat ha baixat massa.
L'empresa no té ni diners ni més capacitat creditícia.

Estes són les primeres conseqüències de la crisi, els primers símptomes que notem en les empreses quan el país està entrant en crisi.

És veritat que el motiu definitiu pel que una empresa tanca és sempre perquè se li acaba els diners i/o la seua capacitat creditícia (mentres que hi haja diners, si es vol, es pot continuar inclús amb menys rendibilitat i/o amb menys vendes); però la baixada de les vendes i la baixa rendibilitat prompte porten que els diners s'acabe si no es prenen mesures, per la qual cosa continua sent cert que la base de la supervivència està en la tresoreria.

La primera cosa que cal fer quan entrem en crisi és ser capaços de veure, d'acceptar-la. És freqüent mantindre una actitud passiva esperant que els problemes passen, es solucionen per si mateixos. No cal mantindre esperances de solució romanent d'esquena als fets. Acceptar que les coses ens estan anant malament no és reconéixer que hem fracassat com a directius; al revés, és el primer pas en el camí per a una solució que tot el món està esperant que liderem nosaltres.

A més, la rapidesa, l'anticipació seran elements importants per a la solució dels problemes i la superació de la crisi. Si tardem a percebre i concretar els problemes, les solucions seran més dures i de més difícil aplicació. Una anàlisi primerenca de la situació, un diagnòstic valent dels problemes, la determinació ràpida de les possibles mesures a prendre i la corresponent decisió i posada en pràctica de les mateixes seran factors clau en l'èxit.

¡Accepte la crisi! ¡Declare la crisi!

Una vegada acceptat sense prejuís i sense complexos que tenim problemes la solució de la qual només depén de nosaltres, la qual cosa hem de fer és analitzar quin o quins de les tres situacions que hem anomenat més amunt (l'empresa no ven o està venent menys; l'empresa no guanya diners o la seua rendibilitat ha baixat massa; i l'empresa no té ni diners ni més capacitat creditícia) ens estan ocorrent per a després poder buscar i trobar els perquès de cada una d'elles.

El treball de determinar quin o quins de les tres situacions problemàtiques es donen (anàlisi de la situació) s'ha de fer amb dades reials i objectius.

Proposem analitzar els nombres justos, no massa. De tots és sabut que dirigir suposa o implica prendre decisions amb dades que sempre hagueren pogut ser més complets. Tan equivocat i arriscat és prendre decisions guiats només per la intuïció, sense meditar ni analitzar el màxim possible (tirar-se a la piscina com diem popularment); com pretendre tindre-ho tot analitzat i més que documentat, caient en la paràlisi per l'anàlisi, en una actitud que més que una necessitat adquirir més seguretat el que sol amagar és por a l'acció, una excusa per a no prendre decisions valentes que encara que segurament eficaços poden paréixer dràstiques i impopulars.

El compte de resultats reial dels tres últims anys, els balanços, l'evolució de les vendes per zones, per productes i per venedor, el desglossament dels costos i dels gastos etc. seran documents necessàriament i probablement més que suficients que hauran de ser la base d'esta primera anàlisi.

2. Diagnòstic dels problemes interns

Esta fase consistix, com s'ha comentat més amunt, a buscar els problemes interns de la nostra empresa que estan permetent que la crisi ens afecte, provocat que la nostra empresa es veja immersa en alguna o diverses de les tres situacions problemàtiques a què ja hem al·ludit.

Per a esta fase és recomanable que la busca de les causes seguisca el mètode de buscar la causa interna més evident de cada una de les situacions, la causa d'eixa causa, la causa de la causa d'aquella causa etc. I així fins a arribar a la causa última ...)

Una informació veraç i objectiva ens ajudarà a trobar eixes causes últimes que són en definitiva sobre les quals haurem d'actuar. Utilitzarem també els comptes de resultats dels tres últims anys, els balanços, l'evolució de les vendes per zones, per productes i per venedor, el desglossament dels costos i dels gastos etc. I partir d'ells durem a terme entrevistes i conversacions amb els directius i persones que, per les seues funcions en l'empresa, poden aportar dades, idees i opinions sobre la situació creada, els seus antecedents i les particularitats de l'empresa.

És particularment difícil ser objectiu buscant causes a la situació creada, sobretot tenint en compte que segurament la direcció és, sense saber-ho, la directament o indirectament responsable de totes elles. És imprescindible no caure en tòpics a l'hora d'enumerar les causes (és una crisi global, no podem fer res, fins als més grans estan patint…); així com també cal evitar negar-se a veure les causes concretes simplement perquè no ens agraden o perquè creiem que no ens anem a atrevir a solucionar-les.

Quan es busca informació, la qual cosa s'ha de buscar i trobar són dades que ens expliquen el que passa i ens permeten prendre decisions per a solucionar-ho (tant si una cosa com l'altra ens convenen o no particularment); i no buscar dades parcials que ens donen la raó en el que ens agrada creure i ens avalen en les decisions que per endavant ja teníem decidit prendre.

És imprescindible escometre esta tasca amb molta objectivitat i sense prejuís.

Si les causes últimes trobades són diverses (cosa més que probable) caldrà prioritzar-les en funció del grau de participació negativa que cada una d'elles està tenint en la creació, manteniment o agreujament dels nostres problemes i amb eixa mateixa prioritat caldrà intentar neutralitzar-les, si és possible.

Determinar les causes últimes és fonamental perquè suposa trobar les línies d'acció en què caldrà treballar per a sortejar la crisi.

3. Tractament a curt termini per a contrarestar o eliminar eixos problemes

Una vegada detectades les causes últimes que ens estan provocant la nostra situació conflictiva el que cal fer és decidir i aplicar aquelles accions correctores que ens porten a l'eliminació total o parcial de les causes.

Estes accions han de tindre les següents característiques:

Han de ser de resultat immediat (setmanes, si és possible, tres o sis mesos, màxim un any). La mentalitat pel curt termini és imprescindible per a eixir de les crisis (just el contrari que en etapes de normalitat, en les que el llarg termini és el més aconsellable…).
El cost d'implantació ha de ser molt davall, en tot cas inferior al rendiment esperable.
El termini i el cost són directament proporcionals a la seguretat del retorn esperat, o a la importància quantitativa del mateix.

Per a prendre mesures concretes contra la crisi cal partir de la base de les crisis requerixen solucions definitives, urgents, profundes i quasi sempre doloroses. Aquells que quasi mai canvien res esperant que la recuperació vinga sola, tenen totes les probabilitats de fracassar.

Cal evitar l'error de no fer allò que no ens agrada o que ens costa fer. Cal trencar esquemes, motles. Cal ser valent, dur, coherent. Si cal parar un projecte, es para. Si cal disminuir la grandària de l'empresa, es disminuïx. Si cal alleugerir estructura, s'alleugerix. Si cal esperar per a arribar a on es vol arribar, s'espera.

Les actituds tipus “ja que…”; “Per un poc més…”; “Una vegada ací…”; “Total per açò…” són sempre perilloses, incoherents i sovint suïcides.

La part positiva, la bona notícia és que quan la crisi acaba, els que romanen, els que han resistit, els que han fet bé els seus deures sempre eixen enfortits. Sempre s'ix enfortit, en primer lloc perquè s'ha aconseguit romandre quan molts altres s'han quedat en el camí, amb la qual cosa l'oferta dels nostres competidors s'ha reduït alhora que la fi de la crisi farà créixer la demanda. En segon lloc, s'ix enfortit perquè algunes de les mesures que prenem obligats per la crisi, ens continuaran sent útils en els temps de normalitat, particularment aquelles que prenem per a millorar la circulació de la informació interna i el contacte dels alts directius amb el mercat, com exposarem més avant…

Les accions a emprendre no es poden exposar de manera genèric, sinó que són específiques per a cada empresa en funció de la seua situació, la seua problemàtica reial, les seues circumstàncies i les seues possibilitats.

Les accions a emprendre seran, perquè, fruit de l'anàlisi i del diagnòstic previ en cada empresa, però segur que giren entorn d'algunes de les següents que exposem a continuació com a solució genèrica a cada una de les possibles “causes últimes”. Queda, evidentment, l'exercici de l'adaptació i particularització a cada empresa.

Possibles causes últimes i els seus tractaments:

El que exposem a continuació no és més que una relació de les possibles causes que ens podem trobar al fer el diagnòstic de la situació interna de l'empresa i les accions que en funció de les causes últimes que hàgem trobat en cada empresa caldrà aplicar. Ha de quedar clar que ni totes les empreses tindran els mateixos problemes interns, ni, per tant, hauran d'emprendre les mateixes accions.

Però segur que totes les causes que anem a trobar i les accions que haurem d'emprendre estan entre les que exposarem a continuació.

En un article com este resulta impossible explicar totes les possibles causes i desenrotllar totes les possibles accions. Inclús resulta convenient no desenrotllar ja que la seua aplicació mai serà estàndard sinó particular per a cada empresa. Permítasenos, perquè, presentar només l'enumeració d'ambdós coses agrupades en sis grans blocs:

Gestió de les persones.
Gestió de l'organització i procediments interns.
Gestió de proveïdors.
Gestió de costos, gastos i inversions.
Gestió de clients.
Gestió de productes i activitats.