Data: 05/12/2008 (5 de Desembre de 2008)

Durant els dies 15 i 16 de va tenir lloc l'esdeveniment GESTIÓN PYME FORUM 2008 organitzat per América Empresarial i celebrat en l'Hotel Sheraton de Bogotá(Colòmbia), on Lluís Navarro Baquero, Director de Navarro Consultores, va parlar entre altres temes sobre la "Organització i Productivitat" davant 500 assistents aproximadament.

A continuació reflectim les idees més importants sobre este tema.

Organització i productivitat

En la majoria d'empreses, es dóna la situació on el Directiu/Empresari és qui té la majoria de responsabilitats i comprén un bon nombre de funcions i tasques no pròpies d'un Directiu. L'empresa deixa de ser eficaç quan l'empresari està immers en totes les tasques de l'empresa, sense fer la funció que verdaderament li correspon: dirigir, organitzar.

Quines mesures pot implantar un Directiu per a organitzar millor i ser més productius en l'empresa?

• L'organigrama transversal.
• Crear i implantar una Direcció Participativa Per Objectius (DPPO) per a l'empresa.
• Política de remuneracions.

L'organigrama transversal

La majoria de les empreses comencen la seua activitat amb l'estructura SOL. Esta estructura és molt corrent dins de les empreses xicotetes i en les de recent creació i es caracteritzen pel següent:

• Tota tasca existent passa pel director.
• Tot ho mana el director.
• Sempre ha d'estar present el director
• La iniciativa per fer quelcom la té el director.
• Tot és controlat pel director.
• Tot ha de tindre-ho previst el director.
• Els Col·laboradors són més ajudants que professionals.

Però arriba un moment on l'empresa, a causa del seu bon funcionament, comença a créixer i amb això el número de personal, les funcions, les tasques,… l'empresa comença a ser tan complexa que el plantejament de l'estructura SOL és impossible romandre amb ella.

És quan l'empresari es planteja la necessitat reestructurar l'empresa: d'organitzar l'empresa per especialitats, o el que és el mateix, crear diferents àrees dins de l'empresa, tantes com necessite de moment.

Només llavors és quan l'estructura SOL desapareix de l'empresa. L'empresari desitja llevar-se treball, delegar responsabilitats als seus col·laboradors, optimitzar cada una de les àrees.

Per a la creació d'esta nova organització i a fi d'optimitzar el funcionament de les àrees (la productivitat), hi ha el cridat organigrama transversal.

Consistix a assignar objectius a cada un dels departaments de l'empresa de tal forma que s'incentive la coordinació entre ells, que existisca la cooperació,… que tots els departaments de l'empresa miren per complir els mateixos objectius evitant crear “illes” i zones grises.

• Si l'empresa assigna objectius distints per a cada departament, estos intentaren complir-los a tota costa, encara que per a això deguen “xafar” a un altre departament, a un altre “company”. Arriba un moment on cada departament veu com a estrany a un altre departament, originant-se disputes, rivalitats,… disminuint per això la productivitat de l'empresa. Hem d'evitar açò posant objectius que involucren a totes o moltes de les àrees de l'empresa, objectius que el seu compliment és important per a l'empresa i que per a aconseguir-ho es necessite la cooperació de totes les àrees de l'organització.
• L'altre motiu és per a fer desaparéixer les zones grises que s'originen quan l'empresa creix. Una zona grisa és quan hi ha una tasca/responsabilitat/funció que és important portar-la a cap però que ningú es responsabilitza d'això. Tot el món sap que cal fer-la, però ningú ho fa. Eixes zones grises donen peu a les confusions que s'originen entre els distints departaments, creant després problemes en la coordinació dels mateixos i disminuint així l'optimització de cada un dels departaments. Per a això l'empresari ha de crear un organigrama transversal, on enumere cada una de les funcions/tasques/responsabilitats importants per a l'empresa i després les assigne al departament/s que es crega oportú.

Crear i implantar una Direcció Participativa Per Objectius (DPPO) per a l'empresa

Amb este sistema s'aconseguix implicar els col·laboradors a què facen el que a l'empresa li interesse que es faça assignant-los els objectius que corresponga en cada moment. Amb açò aconseguim que els col·laboradors tinguen una actuació proactiva al compliment dels interessos de l'empresa i s'assenten participes, compromesos amb l'empresa i importants. Passen de ser mers ejecutadotes d'ordes per a convertir-se en responsables del seu propi treball.

D'altra banda aconseguim que els comandaments de l'empresa (personal amb gent a càrrec seu) disposen de més temps per a realitzar les seues verdaderes tasques: planificar, pensar, supervisar, preveure esdeveniments.

Política de remuneracions

És necessari definir una política retributiva adequada a cada empresa. Hem d'utilitzar la remuneració com una ferramenta de direcció que mode que deixe de ser exclusivament un gasto, i ens ajude a dirigir als col·laboradors marcant-los el camí que han de seguir que no és un altre que el compliment dels objectius, en altres paraules hem de confeccionar un sistema de retribució que “incentive fer” el que a l'empresa li interesse que es faça. Només així veurem la retribució com una ferramenta i no com una partida de gasto mensual.

Enllaços relacionats:

• Gestión Pyme Forum 2007, celebrades a Colòmbia.
• Gira '08 de Navarro Consultores per Llatinoamèrica (Argentina i Colòmbia).
• Gira '07 de Navarro Consultores per Llatinoamèrica.
• Jornadas de Actualización Empresaria 2008, celebrades a Argentina.
• Jornadas de Actualización Empresaria 2007, celebrades a Argentina.
• Jornadas de Actualización Empresaria 2006, celebrades a Argentina.