Jornadas de Actualización Empresarial, 2006
Els darrers dies 28 i 20 del setembre es varen celebrar a l'Hotel Hilton de Buenos Aires, davant més de sis-cents empresaris, les JORNADAS DE ACTUALIZACIÓN EMPRESARIAL en la seua edició de 2006.
El CENTRO DE CAPACITACIÓN Y EMPRESA, entitat organitzadora de l'esdeveniment, convidà al Director de Navarro Consultores, Lluís Navarro Baquero, a desplaçar-se a Buenos Aires per a impartir una conferència sobre Remuneració Variable.
José María Quirós, Director d'ESTUDIO J.M. QUIRÓS, empresa de consultoria que des de 1983 es dedica a l'assessorament i capacitació de pymes, i que és el màxim exponent a Argentina en aquesta especialitat, actuà com a coordinador. Altres conferenciants convidats tenien com a país d'orige Estats Units, Veneçuela, Espanya i la pròpia Argentina.
Els temes que es tractaren durant els dos dies variaren des de l'“Automotivació realista” fins a la “Remuneració Variable” passant per la “Remuneració fixa”, “La professió d'Empresari”, “D'herois a líders”, “Destapar el potencial de l'organització”, “Métodes per a delegar”, “La percepció per al millorament dels negocis”, “L'empresa familiar”, etc.
Les Jornadas constituïren un èxit rotund tant per l'assistència com per l'interés demostrat pels temes tractats, cosa que va quedar patent per la quantitat de preguntes que es formulaven al finalitzar cadascuna de les intervencions.
Al final de les jornades quedaren convocades les de l'any que ve per als dies 15 i 16 de l'agost de 2007 (dates definitives), a les quals el nostre Director Lluís Navarro fou convidat oficialment per a impartir una altra conferència sobre un tema encara sense determinar.
Resumen esquemàtic de la intervenció de Lluís Navarro
Conceptes rellevants
- Les remuneracions constitueixen ú dels costos més importants que té l'empresa.
- Convé racionalitzar-los, abans d'haver d'eliminar-los de manera traumàtica i gens rendible.
- La remuneració, conceptualment, pot vore's des de diversos punts de vista:
- Per a l'empleat, la remuneració és una conseqüència d'alguna cosa: és la quantitat de diners que percep per allò treballat.
- Per a l'empresari, sol ser considerat com la conseqüència de l'obligació legal de pagar, la contrapartida o contraprestació del treball realitzat pel col·laborador.
- En qualsevol del dos casos anteriors, és només una despesa.
- Però per que deixe de ser només una despesa ha de ser una causa; deu ser considerat com la quantitat de diners que se li ofereix al col·laborador per a provocar una determinada actitud, una determinada quantitat de treball i uns determinats resultats.
- En aquest cas segueix sent una despesa, però amb la utilitat afegida que ens serveix per a dirigir, per a obtindre allò que volem i necessitem.
- Que la remuneració siga una eina de direcció implica que servisca per a dirigir, és a dir que el directiu utilitze la remuneració com a un utensili per a dur a terme la seua funció directiva, paral·lelament a les instruccions o ordres que done al llarg del dia.
- Per que la remuneració siga eina de direcció és necessari que a l'empresa s'haja implantat la Direcció Participativa Per Objectius (DPPO), ja que sense aquesta no por haver-hi remuneració com a eina de direcció.
- Si es pretén utilitzar la remuneració com a eina de direcció sense haver-hi implantat la Direcció Participativa Per Objectius (DPPO), podem caure en el paternalisme o el subjectivisme, que es pareix molt al favoritisme, cosa que provocarà problemes en la resta de la plantilla i a més a més no servirà per a dirigir de manera eficaç.
- Per que la remuneració siga eina de direcció deu tindre una part fixa i una altra variable.
- La remuneració variable, entesa com la part de la remuneració que varia com a conseqüència d'alguna cosa, és un concepte financer i comptable, no directiu-empresarial. Allò important des del punt de vista de la direcció d'equips de treball, no és tant que la remuneració siga variable sinó que siga variadora, és a dir que la remuneració servisca per a variar l'actitud de l'empleat, la seua quantitat de treball, la direcció del mateix i el seu sentit de compromís u de la implicació.
- Inventem aquesta nova paraula: remuneració variadora, perquè la remuneració variable tradicional, que varia com a conseqüència d'alguna cosa -per exemple les comissions sobre vendes- no compleixen en ser eines de direcció. És un concepte antic i inoperant. Llavors la retribució excedeix el concepte de l'obligació legal de pagar pel treball realitzat, i passa a convertir-se en una eina de direcció ja que en funció de com es pague i no de quant es pague, el directiu aconsegueix influir poderosament no només en la quantitat de treball del col·laborador, sinó en la seua qualitat i en les prioritats del mateix.
- Dirigir és obtindre que als col·laboradors lis interesse fer allò mateix que a l'empresa li interessa que facen, manant el menys possible. Que li ho manen ells mateixos, utilitzant per a això la remuneració com a eina, perquè en funció de la perspectiva de remuneració que hi ha, ells es manen a ells mateixos per a aconseguir certs resultats. El directiu, doncs, es dedicarà a:
- Possar objectius
- Mesurar el seu compliment
- Ajudar
- Aconsellar
- Estimular
- Formar
- Acompanyar
DEIXAR DE SER CAPATÀS PER A SER DIRECTIU
La contradicció de les comissions
Les comissions, com s'expressà amb anterioritat, no compleixen amb la necessitat de ser una eina de direcció. És una manera de remuneració antiga e inoperant.
Què creuen els empresaris?
- “Si venc molt, no importa que haja de pagar molt en caràcter de comissions, ja que n'hi ha venda que l'abona”.
- “Si venc poc, son fabuloses perquè no causen despeses d'estructura”.
- Creu que el venedor va a estar permanentment motivat per a vendre més.
Què creuen els venedors?
- Al moment de la contractació desconfien, llavors cal assegurar-lis una mínima remuneració perquè deuen aconseguir clients i implantar el producte.
- Quan el producte i l'empresa ja hi són reconeguts i les vendes hi són consolidades, les comissions apleguen imports importants, així doncs l'empresa pretén baixar el tipus de comissió o convertir a un salari fixe. És en eixe moment quan el venedor vol quedar-se amb el règim de comissions.
Si a l'inici, quan el producte o la zona són nous, no se lis assegura un salari fixe interessant, sobretot els bons venedors desisteixen, ja que no poden esperar que els ingressos per comissions siguen suficients per a mantindre el seu nivell de vida. L'empleat està disposat a fer un esforç inicial però no a subvencionar a l'empresa, ja que és un empleat i el risc, la inversió i els costos d'introducció d'un nou producte o d’una nova zona ha d'assumir-los l'empresa, no el venedor.
L'altre punt és que no és cert que les vendes no tinguen límit. Arribat a un nivell, un xicotet increment de les vendes requereix d'un esforç desproporcionat en relació a l'increment obtingut.
Conclusió: les comissions actuen quasi com a un salari fixe; no tenen caràcter motivador.
Arriben a ser considerades en la pràctica com a un ingrés estable perquè les vendes són generalment estables. Per a aconseguir un resultat major, l'esforç ha de ser tan gran que no els convenç.
Com deu ser la remuneració eficaç des del punt de vista directiu (no exclusivament financer)
- Una part “fixa” la qual dona estabilitat i sensació de pertinença.
- Sueldo fijo en nómina o una comisión sobre ventas.
- Una part “Variable i Variadora” que estimula i fa fer allò que al Directiu li interessa que faça:
Enllaços relacionats:
